在企業裏，培訓其實是最性命攸關的大事。團隊建設是培訓的重中(zhōng)之重。

　　蒙牛企業文(wén)化裏有(yǒu)句話:“培訓是最大的福利。”

　　我們知道，即使人的“克隆”合法化了，也隻能(néng)複制肉體(tǐ)，永遠(yuǎn)無法再造出一個社會意義的“第二自我”。但經由培訓，人卻可(kě)以把自我的先進部分(fēn)，有(yǒu)效地“移植”到一個或多(duō)個别人身上，從而發揚光大。這種“移植”，或許可(kě)以視作(zuò)觀念的“克隆”、技(jì )能(néng)的“克隆”或者模式的“克隆”。

　　在企業裏，培訓其實是最性命攸關的大事。

　　有(yǒu)誰知道，日本一些企業是怎麽搞培訓的？它的最低要求就是“輔導員制”：一個新(xīn)員工(gōng)進來時，就給他(tā)找一個老員工(gōng)作(zuò)輔導員；招500個新(xīn)員工(gōng)，就配上500個老員工(gōng)，一對一輔導。這個新(xīn)員工(gōng)如果有(yǒu)問題，輔導員要負50%的責任；這個新(xīn)員工(gōng)如果很(hěn)出色，輔導員也有(yǒu)50%的功勞。這個制度了不得，老員工(gōng)好幾年積累起來的寶貴經驗，以及花(huā)大代價才買來的更加寶貴的教訓，沒多(duō)久就“克隆”到新(xīn)員工(gōng)的行為(wèi)體(tǐ)系中(zhōng)去了。

　　美國(guó)、中(zhōng)國(guó)也是一樣的。巴頓将軍之所以打勝仗，其實是培訓出來的。我給員工(gōng)推薦的片子《亮劍》也是這樣。李雲龍正在開會，一個營長(cháng)報告說：我們的一個戰士在訓練時，肋骨被木(mù)頭槍捅壞了。李雲龍說：好！其他(tā)人不明白，說怎麽傷了戰士還說“好”？李雲龍說：教場上不捅傷，戰場上就會被捅死。這就是培訓，平時不受傷，戰時不保命。培訓就是這麽重要。

　　我在蒙牛創業的8年間，最重要的事就是培訓，最累的事也是培訓。我走到哪就培訓到哪。如果不能(néng)把你的員工(gōng)培訓到你想達到的标準，你就難以達成目标。即使在成立之初，企業最困難的時候，我們每星期仍組織學(xué)習會，主要有(yǒu)兩個内容，一是信息溝通，二是培訓。順便說一句，我們曆來重視溝通，蒙牛企業文(wén)化中(zhōng)有(yǒu)“四個98%”：資源的98%是整合，品牌的98%的是文(wén)化，經營的98%是人性，矛盾的98%是誤會。

　　團隊建設是培訓的重中(zhōng)之重。我告訴團隊成員：如果蒙牛是某一個人的蒙牛，或是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了；如果蒙牛是幾十萬、幾百萬、上千萬以至上億萬人的蒙牛，這才是我們心中(zhōng)想的那個偉大的蒙牛。為(wèi)此，我們一創立便定下了兩條基本原則：中(zhōng)高層領導的直系親屬一律不準進企業；中(zhōng)高層領導一律不準往企業塞人。除此之外，我們企業形成了“三準三不準”的規則：隻準上級請下級吃飯，不準下級請上級吃飯；隻準上級給下級送禮，不準下級給上級送禮；隻準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年。也就是說,“經營人心”的方向是向下的。

　　我們不僅培訓員工(gōng)，也培訓股東，培訓經銷商(shāng)，培訓合作(zuò)夥伴。企業還沒成立，我就寫出四句話:“股東投資求回報，銀行注入圖利息，合作(zuò)夥伴需賺錢，員工(gōng)參與為(wèi)收入，父老鄉親盼稅收”。這句話主要是告訴企業生态圈裏的所有(yǒu)成員，在記住自己利益的同時，永遠(yuǎn)不要忽視别人的利益。股東不要認為(wèi)自己投了錢，就可(kě)以高高在上；員工(gōng)不要以為(wèi)自己付出勞動，就可(kě)以惟我獨尊。

　　包括我捐出全部股份創立“老牛專項基金”，也是想把自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的經營之道“克隆”到我的百年之後。當然，做出這樣的“示範動作(zuò)”，我自認為(wèi)也是一種“培訓”。

　　最後，我想引用(yòng)蒙牛企業文(wén)化裏的一句話與大家共勉：這世界不是有(yǒu)權人的世界，也不是有(yǒu)錢人的世界，而是有(yǒu)心人的世界！