第1步：看數字

這是最基礎的，同比，環比，絕對值，漲了、跌了……日常報告都是這些東西。但是這些東西不招人待見。一(yī)來，隻要是個人看一(yī)眼就知(zhī)道情況了，沒啥寫的必要；二來，這些玩意沒業務含義，講了跟沒講一(yī)樣，所以必須深入一(yī)步。

第2步：找規律

想深入一(yī)步，可以把數據時間拖長一(yī)點，看看有沒有自然規律。這一(yī)步沒有任何技術含量，直接把日報表連起來看即可，但是非常管用！因爲很多常規數據波動，就是有周期性規律的。掌握了規律，可以避免大(dà)驚小(xiǎo)怪，誤報錯報。還能敏銳地觀察到真正的問題。

第3步：立标準

想再深入一(yī)些，就得找判斷标準。數據 + 标準=判斷，有了好壞判斷，才能繼續往下(xià)思考：爲啥好/爲啥壞。最好的标準，就是有個KPI值壓在頭上，這樣直接對比KPI完成率就有結論。

但有些非核心指标，沒有KPI要求，這時候就得找其他标準。比如用場景拆解法，把非核心指标與KPI指标的關系，KPI達标時候非核心指标的數值範圍找出來，這樣也能形成判斷标準，做出判斷。

第4步：看結構

有了好壞判斷，可以進一(yī)步思考原因。但在思考原因之前，最好先看下(xià)指标内部結構，找到影響指标的大(dà)頭。這樣重點清晰，更容易看出問題所在。

比如看銷售情況，銷售講究人、貨、場，先從用戶、商(shāng)品、渠道三個維度，單獨看内部結構，看哪個類型的占比高，哪個類型在當前表現好/差。這樣分(fēn)清重點，容易形成思路。比如看成本情況，區分(fēn)可變成本、固定成本，可變成本區分(fēn)商(shāng)品成本、營銷成本。固定成本裏區分(fēn)前台、後台成本。這樣更容易看出哪一(yī)塊是波動來源。

第5步：列假設

這裏有兩個簡單的辦法：

1、從最近發生(shēng)的事件入手。

2、從業務可能采取的行動入手。

從最近發生(shēng)的事情入手，能快速找到解釋問題來源的假設。我(wǒ)們可以先收集最近發生(shēng)的正向/負向的事件，然後逐一(yī)看：

理論上：這個事件對哪些指标有影響

實際上：這個事件的發生(shēng)程度，相對應數據變化

這樣逐一(yī)排查，找出問題來源。

從業務可能采取的行動入手，則能快速找到業務應對手段的假設。比如面對業績下(xià)降，短期内業務就三闆斧：

1、上促銷，派一(yī)堆優惠券

2、搞培訓，抓幾個典型示範

3、改文案，把推廣鏈接換換

那麽，我(wǒ)們可列假設：

1、按過往投入産出比，促銷可以拉升業績

2、人員(yuán)是參差不齊的，有标杆可以參照

3、推廣是參差不齊的，有标杆可以參照

之後逐一(yī)檢驗即可。

第6步：驗真僞

有了假設可以驗證。注意，很多日常數據波動，是沒資(zī)源給我(wǒ)們一(yī)一(yī)做ABtest來驗證的。因此這裏說的驗證，更多是找證據。找到足夠多的、明顯的、數據上的證據，來證實觀點。

比如我(wǒ)收到最近商(shāng)品調價信息，那麽理論上，如果是暢銷品，快供不應求調價，是會提升收入的，而普通商(shāng)品被逼無奈地調價隻會傷害銷量。那麽驗證的思路就是：

1、調價商(shāng)品過往銷售、庫存數據如何（判斷類型）

2、調價商(shāng)品從哪一(yī)天開(kāi)始調的，調完了銷售有啥變化

3、調價商(shāng)品影響面有多大(dà)，剔除這個商(shāng)品，其他還有問題不

這樣綜合利用數據，就能下(xià)判斷。

第7步：得結論

到這一(yī)步我(wǒ)們已經做了充足的功課，交作業的時候，可以做非常詳盡的彙報：

1、現狀很好/很差，表現爲……（第123步的結論）

2、現狀好，是因爲……（第4步的結論）

3、更深層的原因是……（第5步的結論）

4、這種好預計是可以持續/不可持續的，因爲……（第6步結論）

5、因此，建議……（繼續觀察/采取措施/集體(tǐ)研讨更進一(yī)步方案）

附件裏，附上詳細的數據過程，就顯得既全面，又(yòu)有深度了。